Как в BIOCAD вырасти из младшего научного сотрудника до директора департамента: опыт Кирилла Завьялова
Кирилл Завьялов, директор Департамента инновационных малых молекул, на своем примере показывает, что настоящие знания и экспертиза приходят вместе с практикой и опытом. И если гореть тем, над чем работаешь, можно справиться с любыми трудностями.
О его профессиональном пути в BIOCAD можно было написать целую книгу, но мы пока написали статью.
Глава 1. Младший научный сотрудник: первый шаг к сегодняшнему дню
Химия мне всегда нравилась, еще со школы. В 10-м классе я выбрал ее вместе с физикой для профильного изучения. Потом поступил в Санкт-Петербургский государственный университет на химический факультет. После его окончания пошел в аспирантуру на кафедру органической химии. Там же прошла моя предзащита кандидатской диссертации по органическому синтезу.
После аспирантуры в 2015 году я устроился в компанию BIOCAD на позицию химика-синтетика третьей категории. Проще говоря, младшего научного сотрудника третьего разряда.
Я пришел в молодой Химический департамент. Этому направлению тогда было полгода, и работало там около 10 человек.
В департаменте было два направления — дженерики и инновационная разработка. Я выбрал второе, потому что интересовался тонким органическим синтезом и поисковой химией. Мне нравилась работа над синтезом именно инновационных молекул.
Тогда у меня была, по сути, одна задача, но со звездочкой. Мне нужно было синтезировать низкомолекулярные соединения с заданной химической структурой. Ее разрабатывали мои коллеги, а на мне была практическая часть — получить хотя бы несколько миллиграммов реальной субстанции. Ранее эти структуры никто не синтезировал — это были по-настоящему инновационные малые молекулы.
Задача хоть и не самая простая, но для меня тогда уже понятная: в аспирантуре я как раз занимался подобными вещами. Есть структура, тебе нужно предложить схему синтеза. Потом проверь, получается ли на практике то, что ты придумал. Получилось — молодец. Если нет, то пробуй еще раз. И так по кругу раз десять.
Глава 2. Руководитель группы: новая должность и первые страхи
Уже в первый год работы в BIOCAD я получил «Главную молекулу», а спустя некоторое время меня повысили: я стал химиком-синтетиком второй категории — научным сотрудником.
А потом перешел на позицию руководителя небольшой группы: она состояла из четырех-пяти человек. Причем получил это назначение, минуя должность старшего научного сотрудника.
На новой позиции я координировал работу группы, помогал новым сотрудникам с адаптацией, заказывал все необходимое для рабочего процесса. А также общался с коллегами по кросс-задачам, занимался отчетностью и планированием.
Мне было непривычно в роли руководителя. Я постоянно задумывался: а правильные ли решения я принимаю? Ведь характер работы полностью изменился, у меня были другие задачи. По сути, приходилось больше работать головой, а не руками. Но несмотря на выход из зоны комфорта, именно тогда у меня зародился интерес к менеджменту.
Глава 3. История о том, как я начал выходить за пределы своих знаний
Будучи руководителем группы, я вместе с коллегой посетил школу по медицинской химии в Англии. Тогда я уже начал интересоваться тем, что происходит за пределами синтеза. Мне хотелось глубже понять, как структурные изменения молекул влияют на их биологическую активность и каким образом молекулы в итоге превращаются в лекарства. Это обучение стало для меня переломным периодом: как сейчас говорят, я начал T-shape-иться.
А это означало, что, открывая для себя новые области знаний, я неизбежно жертвовал каким-то процентом своей основной экспертизы: ножка буквы «Т» стала сплющиваться, а шляпка — расползаться. Интерес мотивировал изучать новое и дальше искать способы обмена информацией.
Поэтому, вернувшись, мы создали неформальный кружок ChemNEXT, где после работы специалисты разных подразделений обменивались знаниями — абсолютно на идейных началах. Особенно ценно, что этот проект развивался исключительно благодаря нашему энтузиазму. И кстати, он стал основой для создания Департамента разработки инновационных малых молекул.
После поездки я на своем опыте осознал, что граница непознанного — это окружность. Внутри лежит все, что нам удалось познать, а снаружи простирается неизведанное море информации. С каждым новым открытием и с расширением круга знаний мы сталкиваемся с еще большим числом вопросов.
Чем дальше мы идем, тем дальше отодвигается линия горизонта. И чем шире становится наш кругозор, тем мы отчетливее осознаём, насколько безграничен процесс обучения.
Так, расширяя свои знания в медицинской химии, биохимии и клеточной биологии, я научился самостоятельно формулировать структурные гипотезы и предлагать изменения в молекулах. Вот этим мы и начали заниматься с коллегами. Я уже отвечал не только за синтез, но и активно участвовал в дизайне этих молекул, что на самом деле важно.
Глава 4. Владелец продукта: трансформация мышления и системы ценностей
В 2019 году в BIOCAD произошла реорганизация департаментов. Если раньше команды формировались по компетенциям, например, химики-синтетики работали в одном департаменте, а специалисты по компьютерному моделированию — в другом, то теперь нас стали объединять по типу выпускаемого продукта. Так, мое направление и стало называться Департаментом разработки инновационных малых молекул.
В мою команду вошли специалисты по синтезу, компьютерному моделированию и биоаналитике. Проще говоря, мы стали продуктовой командой, которая полностью вела проект: от выбора биологической мишени до исследований эффективности на лабораторных животных.
В этот момент мне опять пришлось немного выйти из зоны комфорта и прицельно заниматься еще и управлением проектами. Появились новые вызовы: помимо научной составляющей, нужно было еще учитывать и коммерческие перспективы разрабатываемого препарата, и от какой болезни он будет лечить. У меня должны были возникнуть ответы на вопросы, которые раньше мне никто не задавал.
Моя команда начала проводить исследования не только in vitro в пробирке, но и in vivo на лабораторных животных, изучая фармакодинамику и фармакокинетику. Когда руководишь продуктовой командой, нужно понимать и в синтезе, и в биологических тестах, и в in silico моделировании. Но понимать не на том уровне, чтобы встать к станку вместо, а так, чтобы ориентироваться, какие инструменты используются, какие данные они генерируют и как все это применять на практике. А еще я стал взаимодействовать с коллегами из маркетинга, из клинической разработки — нужно было говорить со всеми на одном языке. Разбираться в том, как в реальной клинической практике лечат людей, что такое стандарт терапии, будем мы сравниваться с этим стандартом или нет, и во многом другом. Безусловно, все это было непросто, но очень интересно.
В такой роли со временем снижается экспертиза как узкого специалиста. Поэтому, возвращаясь к теме буквы «Т», ножка действительно сплющивается, а шляпка постоянно расширяется. И к этому нужно быть готовым.
Когда я стал владельцем продукта, мне сначала было тяжело осознавать, что раньше я мог спокойно заменить любого химика-синтетика из своей команды, а сейчас уже нет — у меня другая роль и другие обязанности. С этим нужно смириться. Но это важная трансформация ценностей, пускай и очень болезненная.
Еще я столкнулся с тем, что иногда не знал, как достичь общего результата работы. Ситуация парадоксальна: каждый участник выполнил свою часть безупречно, но при объединении всех элементов система дает сбой. То есть затраченные усилия оказались несоразмерны результату. Настроить процесс так, чтобы на выходе стабильно получать ожидаемый эффект, было непросто, но мы справились.
Глава 5. Директор департамента: сегодняшний день
В конце 2021 года я стал директором Департамента инновационных малых молекул. Для меня это стало очередным переломным моментом: теперь мне предстояло понять, что делают команды, направлять их, отслеживать эффективность работы по контрольным точкам. В общем, быть рядом: где-то похвалить за то, что получается, а иногда напомнить, что мы тут бизнес делаем, а не только свои амбиции ученых удовлетворяем.
Я больше не управляю проектами, я руковожу владельцами продуктов и руководителями лабораторий и групп. И отсюда новые задачи, которые мне необходимо решать: формирование стратегии развития подразделения, операционного и капитального бюджета департамента, распределение рабочей нагрузки, ответственность за реализацию инвестиционных программ.
Помимо этого, на новой должности я смог расширить горизонт планирования. Если раньше, будучи научным сотрудником, я заглядывал в будущее на пару недель вперед, то сейчас — уже на три-пять лет. Потому что если сегодня я не поставлю задачу сделать X и Y, то через пару лет намеченного не произойдет.
Если судить по результатам моего подразделения, с новыми вызовами я справился. И в этом заслуга моей команды — вместе мы движемся в правильном направлении. За три с половиной года моей работы мы передали на фармразработку четыре продукта.
BIOCAD — это возможность
Я четко понимаю, чего хочу от своей работы. В конечном итоге я хочу видеть, как разработанные нами препараты помогают пациентам бороться с заболеваниями. Поэтому BIOCAD для меня — это возможность достичь этой цели.
Кроме того, мне важно не упускать из виду препарат, который мы разрабатываем, и наблюдать, как он продвигается дальше. Благодаря развитой корпоративной культуре я могу легко выйти за рамки своей зоны ответственности и принять участие в других этапах работы над продуктом. В компании нет жестких границ между отделами — я могу свободно взаимодействовать с коллегами из различных подразделений. Такая открытость бизнес-процессов и возможность кросс-функционального общения мотивируют и расширяют профессиональный кругозор.
Я осознаю свои профессиональные амбиции, и BIOCAD дает мне возможности для их реализации. Моя цель — не просто формальное прохождение этапов разработки, а реальное воплощение проекта в жизнь. И что особенно приятно — это полностью соответствует бизнес-стратегии компании.