Командир экипажа ПК-137: как управлять производством лекарств без паники на борту

Вы когда-нибудь задумывались, почему полет на самолете — такое скучное занятие? Ничего не происходит. Вы заходите на борт, взлетаете, смотрите в иллюминатор, приземляетесь. Никаких драм. Никаких подвигов. Но за этой «скукой» — сотни невидимых процессов: проверка систем, синхронизация с диспетчерами, контроль топлива. Все это нужно для того, чтобы вы благополучно добрались до места назначения.

Фармацевтическое производство устроено так же. Лучшее производство — «скучное». Где не нужно бегать в панике и кричать, потому что все стабильно идет по плану.

Именно в таком режиме управляет производством Александр Харичков, генеральный директор ООО «ПК-137», завода BIOCAD в Зеленограде. Героизм здесь не в «тушении пожаров», а в дисциплине, предсказуемости и ответственности — незыблемой, как сами законы физики.

Почему «скучное» производство — это высший пилотаж, даже если речь о высоких технологиях? Как управлять сотнями людей и тысячами процессов без единого сбоя? И при чем здесь запах свежеиспеченного хлеба? Слово — Александру Харичкову.

Эпизод 1. Стартовая площадка: подготовка пилота

В детстве я, как и любой мальчишка, восхищался авиацией и даже думал поступать в МАИ. Но дело было даже не в мечте стать пилотом — меня завораживало спокойствие людей, которые уверенно ведут самолет на высоте десяти тысяч метров. Я смотрел на них и думал: вот кто никогда не суетится, проверяет все заранее и несет ответственность за сотни жизней.

Позже, когда я сам начал управлять производством, стало понятно, что это восхищение было неслучайным.

Я не мечтал о чем-то абстрактно «великом». Мое представление о величии складывалось из поступков и рассказов близких.

Я вырос в Зеленограде — советской «Силиконовой долине», которая и по сей день имеет статус наукограда. Родители работали на местных предприятиях и иногда брали меня с собой, своим примером прививая мне любовь к труду, технике и знаниям, а дома — к спорту и дисциплине.

Каждое лето я уезжал в Курск, к бабушке и дедушке. Там и случилось первое волшебство. Мой дед брал сложнейшую схему сельскохозяйственного комбайна, читал ее снизу вверх и с легкостью объяснял назначение каждого узла. Слов «системное мышление» и «инженерная логика» я тогда еще не знал. Я просто видел магию порядка.

По вечерам дядя, инженер-метростроевец, рассказывал о гигантских механизмах, подземных тоннелях и стройках в Москве, Тбилиси и Киеве. Его истории раздвигали границы моего мира, показывая, как знания меняют облик целых городов.

Мне повезло с учителями не только в семье, но и в школе. Я учился в сильном химико-математическом классе. Наша преподавательница Галина Васильевна — с говорящей фамилией Бронзова — умела увлечь наукой так, что я получил звание «химика-лаборанта» и стал побеждать на всероссийских олимпиадах. Путь в серьезные вузы был для меня открыт.

И тут я задумался: где я мог бы соединить инженерное мышление, которое мне передала семья, и реальную, живую работу, результат которой видят люди? Где технология становится не абстракцией, а частью повседневности? Ответ нашелся неожиданно.

Я пришел на день открытых дверей в МГУПП — Московский государственный университет пищевых производств (сегодня — Росбиотех). И в первые же минуты меня сбил с ног аромат свежеиспеченного хлеба. Густой. Настоящий. Живой.

Так я стал студентом факультета технологии и производственного менеджмента.

Учился с увлечением, окончил вуз с красным дипломом инженера-технолога, а позже получил и второе высшее — экономическое. И вынес оттуда главное: умение видеть процесс от идеи до результата и понимание, что моя работа напрямую влияет на качество жизни других людей.

Эпизод 2. Взлетная полоса: от оператора линии до руководителя производства

До BIOCAD у меня был долгий путь. Я набирал высоту в других отраслях, чтобы потом зайти на цель подготовленным.

Все началось еще на последних курсах университета, с должности полевого сотрудника — оператора производственной линии на пищевом предприятии. Это была отличная школа реальных производственных процессов, когда ты остаешься в ночную смену один на один с линией длиной 75 метров, и от твоих действий напрямую зависит качество продукции и выполнение плана.

Спустя полтора года работы мастером цеха я встал перед внутренним выбором: инженер или технолог? Решил двигаться в сторону технологии и получил приглашение в одну известную российскую кондитерскую компанию. Там я прошел путь от технолога-контролера в отделе качества до главного технолога. Это были шесть лет интенсивного роста, за которые я глубоко погрузился в стандарты и управление производством на национальном рынке.

Следующим шагом стал переход в международную компанию Mars на позицию руководителя участка. Это был уже новый уровень стандартов, производственной культуры и лидерства.

А перед самым приходом в BIOCAD я семь лет проработал руководителем производства в Kerry — международном производителе вкусоароматических добавок. Этот опыт был ключевым. Впервые я участвовал в проектировании и строительстве целого завода с нуля, а также в выстраивании бизнес-процессов с чистого листа. Наша команда блестяще справилась с этой амбициозной задачей. Мы запустили предприятие в срок, успешно прошли российские и международные инспекции и вышли на проектную мощность — первые 12 000 килограммов готовой продукции были выпущены за сутки.

К 2024 году мой «чемодан пилота» был полностью упакован. Оставалось только найти свой «самолет».

Эпизод 3. Стыковка с новой станцией: как я попал в BIOCAD

Про BIOCAD я знал давно. Название было на слуху. Но ключевым стал один фактор: компания начала строить завод в Зеленограде. Все сошлось в одной точке: сильная известная компания, новая для меня и невероятно интересная сфера фармацевтики — и все это на родной земле.

Самое яркое воспоминание о собеседовании — второй этап, разговор с вице-президентом по производству Леонидом Коганом. И по ходу беседы меня настигло дежавю. Диалог шел так естественно, будто мы репетировали эту встречу заранее. Мои принципы управления, подход к решению проблем, даже формулировки — все встречало мгновенное понимание. Собеседование показало: мы говорим на одном языке.

Я понял: здесь мое место. Это была стыковка с новой орбитальной станцией. И, как при стыковке в космосе, было важно совпадение скоростей, курсов и, самое главное, систем ценностей.

Эпизод 4. Корабль ПК-137: что внутри и куда мы летим

До BIOCAD я управлял «самолетами» — сложными, но все же привычными системами. А тут прилетел на «космический корабль».

Признаюсь, я шел в BIOCAD со смешанными чувствами. После 15 лет работы в пищевой отрасли — в российских и международных корпорациях с их «отполированными» десятилетиями процессами — я ожидал, что российская фармацевтика, даже в лице такого лидера, как BIOCAD, все еще находится на этапе становления. Но реальность оказалась мощнее ожиданий.

Потому что это не просто фармацевтический завод. Это буквально «космические технологии» — производство инновационных препаратов, которые помогают возвращать пациентов к жизни там, где еще недавно медицина была бессильна. Мы работаем со сложнейшими биотехнологическими субстанциями, с живыми системами. Это терапия онкологических заболеваний, аутоиммунных патологий, состояний, где важно не медлить. Именно ради этого корабль и был построен.

И здесь, на этом корабле, совершенно другая цена ошибки.

Осознание этой разницы потребовало не просто новых знаний (конечно, я прошел обучение по GMP, валидации, контролю изменений), а перестройки всей системы мышления.

Иллюминатор стал шире, приборов на панели — в разы больше, а экипаж — это уже не просто сотрудники, а эксперты, которые иногда знают то, чего не знаю я. И это нормально. Потому что космический корабль не терпит дилетантов.

Я был поражен плотностью талантов. Здесь собрались не просто исполнители, а эксперты с горящими глазами, которые искренне верят в миссию компании. Эта внутренняя мотивация и вовлеченность создают совершенно особенную энергетику. Меня поразило, что улыбаются все. Это признак культуры, где тебе рады, где тебя слышат и где команда верит в то, что делает. А их масштаб мышления и амбиции по-космически глобальны.

Сейчас у корабля открыты новые отсеки. У нас реализована полная цепочка: от приемки сырья и материалов до выпуска готовой продукции. Складская логистика, отдельные условия хранения активных фармацевтических субстанций, первичных и вторичных упаковочных материалов. Работа команды технологов и качества в тесной связке с производством.

Но самое интересное — это потенциал. Сегодня мы используем не все из возможных производственных мощностей. У нас есть колоссальный резерв для роста. Мы называем эту зону «пески» — территорию потенциального развития. Выглядит это буквально: уже под крышей, но внутри обустроено только на треть, и там действительно пока песок на полу.

Почему не заполняем быстрее? Потому что растем органично. У нас есть стратегия, а любая тактика без стратегии — суета перед поражением. Мы постепенно осваиваем эти мощности, шаг за шагом, с пониманием, для чего это нужно, и с контролем изменений.

Один из главных вызовов в истории площадки — переезд участка биотехнологической субстанции из здания в Петрово-Дальнем на завод в Зеленограде. Ребята начали этот путь еще до меня, и это была колоссальная работа. Я уже подхватывал и «шлифовал» процесс, но база была заложена до моего прихода. Проще порой заново построить, чем перестраивать. А здесь нужно было часть перевезти, часть поставить с нуля — и все это без сбоев в производственном плане. Нельзя сказать пациентам: «Подождите, мы переезжаем».

Проект был отмечен на «Главной молекуле» — нашей внутренней премии. В этом большая заслуга всех подразделений, и я горжусь, что являюсь частью команды.

Эпизод 5. Бортовая философия: четыре принципа «скучного» производства

В нашем мире — это высшая похвала. Это значит: никаких аварий, «сюрпризов», паники. Только устойчивость, порядок и абсолютная предсказуемость.

Автор этой концепции — наш «центр управления полетами» Леонид Коган, вице-президент BIOCAD по производству. Он сформулировал ее, обобщив свой опыт работы в фармкомпаниях по всему миру. А я творчески переосмыслил, адаптировал и дополнил эти принципы, сделав их еще более прикладными для нашей команды.

Итак, «скучное» производство держится на четырех принципах. Каждый — как прибор на панели управления. Если хоть один даст сбой — курс нарушен.

Принцип 1. Непреложное качество

В пищевом производстве я отвечал за вкус, безопасность и соответствие продукта составу. Однако там есть понятие «допустимый уровень риска». Определенный процент возврата, окна в технологических процессах, разумный компромисс.

В фарме такое неприемлемо. Здесь я отвечаю за жизнь человека. Когда пропускаешь эту мысль через себя, любое «упростим» и «сделаем быстрее» исключается само.

Система GMP — надлежащей производственной практики — жестко регламентирует все: от материала напольного покрытия до периодичности обучения персонала.

Это внушительный объем документации, но за ним стоит единственная цель: сделать все необходимое, чтобы каждый выпущенный препарат был безопасным и эффективным.

Принцип 2. Нулевые потери, базирующиеся на дисциплине

Дисциплина, как известно, и до эффективности доведет.

Этому отношению к труду меня научил дедушка. Когда предстояло что-топо-настоящему ответственное, он в шутку, но строго говорил: «По-военному». За этими словами стояла не жесткость, а умение собраться, взять на себя ответственность и не искать легких путей. Эта привычка незаметно стала моим образом жизни.

Когда я пришел, люди говорили: «Сделаем к обеду» или «С утра сделаем». Сейчас мы озвучиваем сроки в часах и минутах. А в золотом правиле Lean-методики — подхода, который помогает устранять лишние операции и ускорять процессы без ущерба для качества, — сроки измеряют даже в секундах.

Один из первых моих шагов на производстве стала установка часов в раздевалке, на КПП, даже в курилке, чтобы человек понимал:

При этом скорость в фарме хоть и важна, но всегда вторична по отношению к качеству. Гнаться только за количеством упаковок или выходом АФС — отношением полученного количества активной фармацевтической субстанции к расчетному — так же опасно, как пилотировать самолет без авиагоризонта и высотомера. Так можно не заметить критические отклонения — например, нарушение однонаправленного (ламинарного) потока воздуха из-за неисправности или засорения фильтров, дрейф температуры в реакторе или ошибку в серии сырья.

Принцип 3. Надежные поставки

Нет ничего хуже, чем непредсказуемое производство. Если мы ожидаем старт серии, а оказывается, что недоступно необходимое сырье или материалы, это значит, что пациент может не получить терапию в срок.

Надежные поставки — это когда каждый «самолет» обслужен и заправлен, а вылетает и приземляется минута в минуту. Это когда ты уверен: все необходимое будет на месте в нужное время.

Принцип 4. Устойчивость производства как гарантия доступной терапии

В фарме любое несоответствие, даже не повлиявшее на продукт, расследуется до корней. Команды обеспечения и контроля качества, подобно диспетчерам, отслеживают каждый шаг, а критические параметры регистрируются в информационных системах на протяжении всего «полета» серии. Коллеги не держат штурвал, но имеют право запретить взлет, если экипаж и борт не готовы.

Однако в любой сложной системе могут случаться отклонения. Вопрос в том, как на них реагировать. В авиации после аварии расшифровывают черный ящик. В фармацевтике расследуют отклонения и разрабатывают CAPA (Corrective and Preventive Actions), чтобы в следующем рейсе этого не повторилось.

Все это в итоге работает на доступность терапии. Меньше отклонений — меньше потерь. Меньше потерь — стабильнее себестоимость. Стабильнее себестоимость — доступнее лекарства для пациентов.

«Скучное» производство устойчиво к турбулентности. Оно не ломается от первого порыва ветра, потому что спроектировано так, чтобы выдерживать нагрузки, и потому что в нем работают люди, для которых «скучно» — это не рутина, а высший пилотаж.

Эпизод 6. Карта эскалации: протокол действий при турбулентности

В BIOCAD есть четкая карта эскалации проблем и отклонений. Я считаю ее гениальным инструментом.

Первая ступень (0–30 минут). У сотрудника есть полчаса на самостоятельное решение проблемы. Он пробует, анализирует, действует. Мы поощряем инициативу, но учим понимать пределы своих возможностей. Если не получилось — подключается сменный мастер. Это опытный человек, который видел многое, а при необходимости он может запросить помощь у специалистов по направлениям.

Вторая ступень (30–60 минут). Подключается руководитель участка. Вызывает поддержку сменного уровня.

Третья ступень (60–180 минут). Информируем руководителя отдела. Тот собирает инженерную команду, технологов. Проблема становится коллективной.

Четвертая ступень (180–240 минут). Эскалация на меня и заместителя генерального директора по качеству. Это значит, что ребята перепробовали все и теперь в тупике. Нужно менять планы, останавливать серию, пересматривать график.

К этому моменту я уже не просто знаю о проблеме — я готов прийти к вице-президенту с решением и планом действий. Потому что приносить «голую» проблему, не предлагая вариантов, — это непрофессионально.

И важный нюанс: я не лечу на завод посреди ночи. Потому что мой приезд ничего не решит, а сотрудников только напугает. Они подумают: «Все, приехал генеральный — значит, реальный пожар». Я подключаюсь удаленно, собираю экспертов, координирую их работу. Умение делегировать и доверять не менее важно, чем умение контролировать.

Эпизод 7. Экипаж: капитан формирует команду

Управлять кораблем в одиночку невозможно. Капитан не просто ведет корабль — он формирует экипаж.

Я пришел в отрасль, где мои подчиненные и коллеги знали больше меня в части регуляторики. И мне пришлось учиться спрашивать, доверять их экспертизе и признавать, что моя задача теперь — не показывать, «как надо», а выстраивать систему, в которой их знания работают эффективно. И я для себя вывел несколько принципов.

Первый принцип: лидерство через личный пример. Это важно даже в мелочах. Если я перешагну через мусор — сотрудники будут делать так же. Если я опоздаю — они перестанут считать пунктуальность ценностью. Золотое правило: нельзя требовать от других того, чего не делаешь сам.

Второй принцип: культура как ДНК. Когда я пришел, стены были белыми. Я попросил повесить на них плакаты с ценностями компании. Потому что пустота все равно чем-то заполнится. Лучше пусть это будут образы и смыслы, которые мы транслируем.

Третий принцип: очные встречи вместо хаоса. Люди находятся в десяти метрах друг от друга, но перестают разговаривать вживую. Переписка в мессенджерах, неправильно понятый смайлик — и вот уже конфликт. Я буквально вытягивал людей на очные встречи. Это сработало как терапия: оказалось, что не было причин для конфликта — была только нехватка живого контакта.

Четвертый принцип: наполнять смыслом каждый день. Ко мне приходят сильные сотрудники. Мы же не берем слабых. И если человек перестает работать эффективно, значит, проблема не в нем, а в том, что мы не дали ему понять, зачем он здесь.

На последней стратегической сессии мы назвали нашу команду платиновой. Не потому, что считаем себя лучше всех, а потому, что мы видим общую цель и готовы вместе за нее отвечать.

Эпизод 8. Миссия: ради чего все это

Для меня работа на фармацевтическом производстве — не просто должностные обязанности. Это вызов и настоящая служба. Служение, если хотите. Потому что результат нашей работы находит самое важное место — в жизни людей, которые доверяют нам свое здоровье.

Я не стал пилотом. Но оказалось, что всю жизнь готовился именно к этой роли — командира сложнейшей системы. Моя кабина — весь завод ПК-137. Мои рейсы — серии лекарств, диспетчеры — команда технологов и качества, борт-инженеры — команда технического обеспечения, и это лишь вершина айсберга из всех функций. Главное — это наши пассажиры: пациенты, которые никогда не узнают наших имен, но доверяют нам самое дорогое.

Когда мой пятилетний сын спрашивает, где я работаю, я объясняю просто: «Мы создаем инструменты для спасения жизни». А потом добавляю: «Понимаешь, папа — директор завода, где делают лекарства. Благодаря папиной работе некоторые получили шанс на выздоровление». Сын кивает и гордо говорит: «То есть я — сын директора, который спасает людей?». Его это впечатляет.

Дочка в школе отвечает уже осознаннее: «Мой папа работает на производстве, где выпускают лекарства, без которых у людей почти не останется времени».

И вот это «почти не останется времени» — главный двигатель.

Развязка. Каждая жизнь — это галактика

Я часто возвращаюсь к мысли, которую вынес из детства и укрепил за годы работы: «Лучший руководитель не перешагивает ни через мусор, ни через проблемы». Мусор надо убрать. Проблему — решить. А лучше спроектировать процесс так, чтобы проблемы не возникали.

Кто-то спросит: «Разве не скучно, когда все предсказуемо?»

Отвечу: скучно — это когда люди бегают и кричат, когда мы теряем время и качество. А когда корабль идет по курсу, серия выпускается вовремя, а пациент получает терапию без задержки — это не скука. Это высший пилотаж.

Наши рейсы продолжаются. Серии летят к пациентам. И пока на панели управления горят зеленые лампочки, я спокоен, потому что это значит, что моя команда — мой экипаж — сделала все правильно. И где-то там, в больнице или дома, человек получил лекарство вовремя.