От студента до вице-президента: Александр Амосов об управленческом консалтинге, настольной игре Kanban и банальном человеческом любопытстве

В первом классе он мечтал стать генетиком, в третьем колебался между юристом и менеджером. К моменту окончания магистратуры уже твердо решил делать карьеру в автопроме. Но тут в его жизни случился BIOCAD.

Мы поговорили с Александром Амосовым о том, как за семь лет ему удалось пройти путь от младшего операционного менеджера до вице-президента компании по организационной трансформации и персоналу, что связывает BIOCAD и Юрия Гагарина и почему будущим управленцам необходимо играть в игры.

Саша, как ты попал в биотехнологии? С каким бэкграундом, какими ожиданиями пришел в компанию?

С самого начала видел себя где-то в менеджменте. По этой специальности учился в Высшей школе экономики, затем окончил магистратуру Брауншвейгского технического университета в Германии. Там на защите диплома и познакомился с вице-президентом BIOCAD по HR (управлению персоналом). Просто пообщались, без какой-либо конкретики. Меня пригласили в офис на Лиговку и снова просто поговорили о моих карьерных желаниях. То есть, опять же, никакой конкретики по позиции, я до самого конца не понимал, какие есть вакансии в компании и чем нужно будет заниматься. И вот только потом у меня уже было собеседование с вице-президентом по информационным технологиям, и уже тогда я попал в BIOCAD на позицию младшего операционного менеджера в департамент IT.

Получается, прямо с защиты тебя увели? А о чем был диплом?

Я исследовал гипотезу, есть ли разница в восприятии брендов премиальных автомобилей между пользователями локальной страны, откуда бренд, и зарубежьем. Прикольная история, кстати говоря.

Писал про подход к тому, как провести диагностику бренда и понять, насколько он консистентный. Есть бренды с сильным образом, которые все люди воспринимают одинаково. Например, BMW — агрессивная машина для брутальных водителей. И образ создает соответствующий: накачанный лысый мужик а-ля Вин Дизель. А у Audi образ размытый, даже непонятно, «мужчина» это или «женщина». И эта вот размытость влияет на то, насколько легко этому бренду отстроиться от других и привлечь свою целевую аудиторию.

Я так подробно рассказываю, потому что эту методологию из моего диплома мы потом использовали с HR на реальном проекте в BIOCAD, и у нас тоже сформировался любопытный образ.

Какой именно?

Юрия Гагарина! Суть методологии в том, что нужно было выйти на образ какого-то реального человека. У нас получилось, что образ BIOCAD в глазах сотрудников и кандидатов — это Гагарин. Отвага, дерзость и азарт: первыми летим в абсолютную неизвестность, ну да ладно — погнали! Ключевые посылы — это смелость, это скорость, это первенство, это связь с наукой, нацеленность на успех своей страны.

То есть получается, что ты в целом планировал заниматься именно управленческим консалтингом?

И целенаправленно хотел заниматься менеджментом в автопроме. Я вообще работал с первого курса, в том числе продавал автомобили Volvo в дилерском центре. Потом, уже когда в магистратуре учился, хотел попасть в компанию Volkswagen. У меня научным руководителем был бывший Head of Marketing в Daimler. В общем, я почти дошел до оффера (с англ. «предложение». — Прим. ред.), и в этот момент случился Дизельгейт. В итоге акции компании рухнули за несколько дней на 30% и, естественно, был фриз найма сотрудников (приостановление найма трудового персонала).

И вот ты приходишь в BIOCAD. Какое было первое впечатление?

Думал, что несколько месяцев пересижу кризис и пойду дальше в автопром. А потом как-то «пересидеть» затянулось на 8 лет. Я приходил с ощущением, что это временная работа, потому что ничего не знал о фармацевтике в России и не видел перспектив. Время тогда было другое — индустрия была не на слуху, да и я никогда этой отраслью не интересовался. Для меня это был темный лес.

Но по факту ты, получается, разубедился в этом?

В первый же месяц работы. Потому что сразу стал работать с проектами, связанными с ранней разработкой. Меня приятно удивило, что все это настоящее, а не только на бумаге, и оно фантастически интересное и технологичное. И даже более технологичное, чем тот же самый автопром. С другой стороны, у меня был жуткий адаптационный период, потому что я вообще не понимал, что люди говорят, и от этого постоянно тянуло в сон на всех совещаниях. Тогда я просто сел и сделал себе словарь перевода с «птичьего языка» из Википедии — и это были четыре блокнота, исписанные всякими научными терминами.

Забавно! Ты говорил, что вы познакомились с Дмитрием Валентиновичем на втором месяце твоей работы. А как это было, помнишь?

Такое не забывается! Сижу я в офисе, читаю какую-то статью. И тут у меня звонок, и номер какой-то странный. «Служебный какой-то, что ли?» — спрашиваю соседа. Он такой: «Да это тебе Дмитрий Валентинович звонит!» (Дмитрий Валентинович Морозов — Председатель Совета директоров и основатель BIOCAD. — Прим. ред.).

Поднимаю трубку, слышу голос: «Саша, зайди!» Иду на седьмой этаж. В душе подозреваю, что меня разыгрывают. Прихожу, и Дмитрий Валентинович мне говорит: «Мне тут сказали, что ты что-то про графы понимаешь. Ну-ка, объясни, что это такое?»

В последний раз я имел с этим дело на втором курсе бакалавриата! Вспомнил, что на какой-то планерке два дня назад ляпнул, что я что-то про это слышал.

Он такой: «Ну хорошо! Видишь, тут на доске название программы написано? Перепиши себе и в пятницу схему по вот этому вопросу построй в ней, пожалуйста». А там была схема поставки препарата, весь жизненный цикл — от сырья до флакончика у пациента. Я такой: «Ну ладно, как-нибудь построю схему в рисовалке. Сегодня вторник, там пятница. Сложно, но реально».

В среду утром захожу на сайт, скачиваю программу, открываю, а там черный экран и курсор мигает. Залез в Google, оказывается, это не рисовалка, а база данных. У нее есть свой язык программирования, и это единственный интерфейс для работы с ней. В итоге за два дня пришлось мне выучить язык для работы с базами данных, про который я не знал вообще ничего.

А что это был за язык?

Cypher называется. Ну и, собственно, к пятнице мне удалось худо-бедно показать какую-то схему. И Дмитрию Валентиновичу она понравилась. Потом, кстати говоря, эта база данных использовалась нами в REPKA, и в итоге на ней до сих пор работает часть аналитических инструментов. Такой вот у меня был первый опыт работы с базами данных.

И как дальше строилось ваше общение?

В основном вокруг проекта Kanban. Сначала я был скорее как методологический консультант, попутно впервые погружаясь в тему, а потом сам вел все тренинги по Kanban. В какой-то момент обучил почти всех людей в компании — 900 человек. Познакомился с каждым, побывал на всех площадках, пообщался с коллегами из различных подразделений. Я даже провел тренинг для дирекции. Это особое удовольствие — проводить тренинг для топ-менеджеров бизнеса.

Это был конец 2016 года, когда возникла идея внедрить Kanban во всей компании. Тогда был софт, который я тестировал. Он оказался очень устаревшим, и из этого родилась первая версия REPKA.

А кто вообще придумал саму идею того, что нужна REPKA?

Это была инициатива Дмитрия Валентиновича. Он сам придумал, что нам нужна Kanban-система. Почему? Потому что у него был опыт с точки зрения бережливого производства. Он понимал, что наличие сигнальной системы — это критически важно для управления любой загрузкой. Тогда и появилась идея сделать свой софт, чтобы это все было прозрачно. Сразу же меня подключили к этому проекту, и я начал погружаться в тему. В итоге я создал свою собственную версию тренинга по Kanban и даже разработал настольную игру REPKA. У меня было миллион различных распечатанных пробных версий, склеенные кусочки бумаги формата А4. Эта настолка до сих пор валяется у меня дома.

Да, она клевая была!

Действительно клевая. В общем, сделал игру, из игры быстро вырос полноценный тренинг, и этот тренинг я начал проводить. А потом сказали: «Ну, окей. Одно подразделение обучил — хорошо, второе — хорошо, давай теперь всю компанию». В общем, у меня было три тренинга в неделю и параллельно я занимался методологической поддержкой продукта.

Потом в какой-то момент Дмитрий Валентинович это увидел, и сказал, что неправильно используется ресурс, что обучение можно делегировать, а мне надо продолжать развитие других проектов. Но благо, к тому моменту тренинги уже закончились, поэтому меня переключили.

То есть ты пришел в компанию и сразу начал вести несколько проектов, а потом параллельно появляется REPKA?

Чуть позже. Смотри, я прихожу летом 2016 года. У меня несколько проектов про R&D, включая инновационный ChemNEXT (производство оригинальных препаратов на основе малых молекул. — Прим. ред.). Полгода я занимаюсь в основном R&D-проектами. И как раз тогда возникает тема про управление проектами в R&D. Потом появляется идея создать свою Kanban-систему. Это было зимой 2017–2018 года. Тогда же я делаю REPKA и потом из этой настольной игры тренинг. И весь 2018 год я занимаюсь вот этим одним макропроектом — внедряю Kanban в компании.

Настольная игра Kanban

А вот после REPKA что следующее было?

Следующая важная точка — это переход из IT. Шел 2019 год, у меня к этому моменту уже была большая команда, человек 8–9, мы занимались консалтингом для автоматизации. А потом у нас уходит IT-директор, идет отказ от предыдущей IT-парадигмы, IT-стратегии вообще. Нет спонсора для того, чтобы мой отдел существовал. Часть моих людей переквалифицируются в бизнес-аналитиков. Встает вопрос о том, насколько мое существование в компании в текущей роли актуально. Тогда Дмитрий Валентинович предложил: «Если в этой структуре в тебе не видят смысла, окей, со следующей недели ты берешь тех людей, которые тебе минимально нужны, и переходишь под прямое подчинение».

В итоге я перешел в новый департамент из трех человек. И сразу же приходит один-единственный проект. Это «маленький» проект под названием Agile Transformation R&D. Начинался он, естественно, с того, что мы запускаем одну командочку. Просто попробовать. А закончился тем, что мы перекроили, по сути, всю разработку. От начала до конца.

​А что сегодня представляет собой Департамент организационной трансформации? Кто вы такие, чем занимаетесь?

Если простое определение, то мы МакКинси (McKinsey & Company, основанная в США в 1926 году, является одной из трех крупнейших консалтинговых компаний в мире. — Прим. ред.), но внутри. Если определение посложнее, то мы занимаемся управленческим консалтингом и управлением изменениями. То есть мы видим, что-то в системе управления не работает идеально, находим, как это изменить, и для определенных проектов (не для всех!) сопровождаем это внедрение до того момента, как мы перешли из точки, А в точку Б.

Можешь наглядно показать это на конкретных проектах в формате «до и после»?

Попробую. Была ситуация, что у нас есть огромное R&D, есть 35 молекул в портфеле, из которых мы пару лет выдавали в фармразработку максимум одну в год. Народу — куча, ресурсов — куча, молекул в портфеле — куча, только не выходит почти ничего. И вот это ситуация «до».

Ситуация «после»: поменяли подход к проектному управлению, создали продуктовые команды и в первый же год после изменения выдали семь молекул на фармразработку. То есть, грубо говоря, результат 1:7. Это был 2019 год.

Получается, после это все масштабировалось на фармразработку? 

Все так, в 2020 году мы сделали почти то же самое с фармразработкой. Но уже до этого стало очевидным: то, что раньше делалось полгода, теперь делается за месяц.

И тоже есть наглядный пример до и после?

Хороший пример — это биоаналог пембролизумаба. Мы его пытались сделать лет пять, по-моему. Ничего не выходило. Потом, после трансформации, его с нуля сделали меньше чем за год. И сейчас он на рынке и приносит хорошие дивиденды. Фактически это основа портфеля. Первые пилотные проекты, которые пошли в трансформацию, — это BCD-180, это пембролизумаб — то, что сейчас на слуху.

Сейчас у тебя много проектов?

Их стало радикально больше, сейчас около 40 в работе. Но главный проект у меня за последние четыре года — это наша программа Jump Out. Сейчас это основной способ пополнять кадры департамента. Ведь мы не только снаружи людей привлекаем, но и внутри, и создаем те самые карьерные треки. И от нас люди переходят в другие подразделения, и к нам люди переходят из других отделов внутри компании. Я считаю, это очень правильная история для развития менеджмента компании в целом — создавать такую систему, где ты можешь выйти из границ функции и смотреть на компанию в целом. Это очень круто.

Для меня самое крутое, что работу по управлению изменениями делаю не только я. И даже я в меньшей степени. Теперь есть новая смена людей, которые знают контекст лучше меня. Компания уже настолько большая, что я не могу сейчас быть человеком, который знаком со всеми, как раньше, и который знает контекст каждого подразделения в компании. Для меня сейчас критическая история — это то, как нам создавать новую смену консультантов.

Редкий профиль?

Очень редкий. Есть огромное количество знаний, колоссальное количество хороших практик. Но после каждой из них стоит звездочка: «ну это не точно, проверь сам, и, возможно, все, что ты только что узнал, неправда в твоем конкретном случае». Контекст имеет значение. Про это весь менеджмент.

Это всегда через пробы и ошибки, через эксперименты. И эксперименты в не самой безопасной среде. Эксперименты над системами, людьми и компаниями, причем с ошибками, которые всегда несут большие потери. Но при этом другого варианта продвижения нет. В общем, это очень сложный профиль человека, который сможет делать это эффективно. Таких людей мы ищем как внутри компании, так и снаружи, и развиваем их внутри.

То, как мы готовим новых консультантов, для меня самый ценный наш продукт. Потому что именно он определяет не то, решаем ли мы конкретную боль бизнеса сегодня, а долгосрочно способны ли мы создать систему, которая будет решать боли бизнеса всегда. Сегодня, завтра, послезавтра. Это ценнее, чем любое отдельное изменение в конкретной точке.

Саша, как выглядит твой обычный рабочий день?

Если честно, ничего примечательного. В целом 50% времени — это внутреннее взаимодействие с командой из серии «обсудить какие-то идеи, посмотреть на результаты, решить, что мы дальше делаем», а вторые 50% — это взаимодействие с заказчиками, когда мы обсуждаем идеи новых проектов, смотрим на результаты текущих. И фактически каждая встреча — это принятие какого-то решения.

И всегда бывает незапланированный звонок с Дмитрием Валентиновичем. Он может случиться в любой промежуток времени. Вопрос «Что у нас нового?» может прозвучать в любой момент, когда хочется услышать какие-то чудесно-замечательные новости, которые у нас случились в компании, или просто узнать, что важного происходит.

Как тебе при таком режиме работы удается не выгорать?

Выручают две вещи: контекст и команда. Команда очень классная — и те, кто работает у меня, и те, с кем взаимодействую. Это реально заряжает. Если бы люди были хуже, то было бы не продержаться. И вторая история — это постоянная смена контекста. Выгорание ведь бывает двух типов: от стресса и от скуки. Выгорание от нагрузки мне не грозит. Обычно я решаю задачи очень быстро, и чем-то перегрузить мою голову достаточно сложно.

А вот выгорание от скуки — это намного хуже. От него основная защита — менять контекст. Несмотря на то что я все эти годы в одной компании, я посмотрел на абсолютно разные направления бизнеса, от ранней разработки до продаж. И постоянно продолжаю чему-то учиться. Вот эта штука держит на плаву очень сильно.

Как ты отдыхаешь вообще? Что помогает перезагрузиться?

Увлекаюсь компьютерными играми. Особенно много времени я провел в «Цивилизации V», наиграв более четырех тысяч часов. А еще люблю игры, в которых нужно строить заводы, — Factorio, Satisfactory, Dyson Sphere. Одну из них мы даже использовали для обучения на тренинге по бережливому производству в рамках Jump Out.

Ты рассказал классную историю, как впервые познакомился с Дмитрием Валентиновичем. Был еще какой-то запоминающийся случай?

Я был в отпуске в 2017 году, и нужно было срочно дать Дмитрию Валентиновичу аналитику и БД на том самом языке запросов, который я спешно выучил. Нюанс был в том, что его выучил только я, а другие на тот момент нет. Поэтому мне пришлось в отпуске в Праге кататься полтора часа по кругу на трамвайчике (единственное место, где я нашел Wi-Fi) и писать запросы с мобильного телефона. Я вообще был не уверен, что получится, но оказалось, это не так уж и неудобно.

И напоследок: какой совет дашь тем, кто хочет стать топ-менеджером?

Если выбираете, куда идти работать, идите туда, где у вас будет максимальная возможность учиться. Потому что все, что вы имеете в начале карьеры, — деньги, престиж работодателя, удобство какое-то — это все не будет иметь значения через 10 лет. А будет иметь значение то, насколько вы обросли новым контекстом и опытом. Поэтому идите туда, где вам будут давать высокий темп изменений и высокую скорость обучения.

Ключевой навык сейчас — это адаптивность к изменению контекста. И поэтому всегда идите к такому работодателю, который сделает вас адаптивным.

А как ты сам всего добиваешься? Есть секрет?

А мне просто интересно. Банальное человеческое любопытство — это лучший драйвер для развития.