Охота на мамонта. Как Agile помогает ускорить разработку инновационных лекарственных препаратов

Разработка лекарственных препаратов — одна из самых рискованных инвестиций из-за длительности процесса и высокого процента неудач. В статье говорим об Agile и о том, как гибкие подходы организации помогают улучшить бизнес-результаты.

Разработка лекарств = дорого + долго

Увы, инновационные лекарственные препараты не создаются в гаражах Калифорнии. Новый препарат — это результат долгих лет фундаментальных и клинических исследований, труд большого числа ученых и технологов. В общих чертах цикл создания препарата можно представить следующим образом¹:

Ранняя разработка

1. Открытие новой мишени

Мишенями называют белки или гены, которые участвуют в развитии заболевания.

2. Поиск лекарственной молекулы

Если мишень — замок, то на этом этапе к нему подбираются ключики. Ученые и разработчики анализируют библиотеки, содержащие данные о миллионах химических соединений, и выбирают из них те, которые с наибольшей вероятностью смогут связаться с мишенью и остановить развитие заболевания.

3. Оптимизация молекулы

После отбора молекул из библиотек разработчики приступают к изучению их свойств, проверяют, насколько хорошо они могут связываться с мишенью, разрабатывают способы их химического улучшения для усиления эффекта.

4. Доклинические исследования

Проверка свойств молекул-кандидатов в лабораторных исследованиях и на животных. Разработчики изучают влияние будущего препарата на живые организмы, насколько хорошо он будет всасываться и распределяться, какие побочные эффекты и проблемы со здоровьем он может вызвать.

Поздняя разработка

5. Фармацевтическая разработка

Из молекулы в «пробирке» создается лекарственный препарат в том виде, в котором он поступит пациенту в будущем. Для этого определяется его лекарственная форма (таблетка, капсула, раствор для инъекций и т. д.), способы производства и контроля качества.

6. Клинические исследования

Проверка эффективности и безопасности препарата на людях. Исследования проводятся в несколько этапов — фаз, обычно их три или четыре. С каждой фазой количество участников прибавляется, а исследователи переходят от оценки безопасности к определению лекарственного эффекта препарата и его влияния на течение болезни.

Появление нового препарата — явление редкое. Среднее время разработки составляет 10–15 лет, а стоимость проектов превышает 1 млрд долларов. Для любой фармацевтической компании найти подходящую молекулу и начать ее клинические испытания — большое достижение. Однако в дальнейшем 9 из 10 препаратов проваливаются в ходе клинических испытаний. При этом 75% всех денег, вложенных в разработку, приходится на работу с молекулами, которые в итоге не станут лекарствами². Это делает инвестиции в разработку препаратов одними из самых рискованных.

Основная причина неудач — сложность устройства нашего тела. Даже самая идеальная молекула, обладающая превосходными свойствами в теории, может в реальных условиях плохо усваиваться, вызывать тяжелые побочные эффекты. Кроме того, у одного заболевания обычно есть несколько путей развития и блокирование одного из них может не оказать желаемого клинического эффекта.

Организация работы — одна из причин неудач

Традиционно процесс разработки лекарственных препаратов выглядит линейно или каскадно (waterfall). Все описанные выше стадии протекают по порядку.

Высший менеджмент компании: принимает решение о направлениях разработки.

Разработчики и маркетологи: формируют требования к молекулам, находят и проверяют их работу.

Специалисты по доклиническим исследованиям: проводят тестирование молекулы на животных моделях.

Специалисты на производстве: создают масштабированный производственный процесс и подбирают состав готовой лекарственной формы.

Отдел клинических исследований: разрабатывает протокол клинических исследований, организует испытания на людях, обеспечивает дорегистрационный и пострегистрационный фармаконадзор.

Отдел регистрации: осуществляет подготовку документации для Министерства здравоохранения.

Такая модель управления называется водопадной (waterfall). У нее есть ряд существенных недостатков³:

• Каждый этап должен быть завершен перед началом следующего. Если один этап задерживается, он вызывает задержку последующих.
• Модель не предусматривает внесения изменений в ранее завершенные этапы без значительных затрат времени и ресурсов.
• Разные этапы разработки требуют различного количества материальных и человеческих ресурсов. Если ресурсы распределены неравномерно, этап разработки удлиняется, что задерживает и нарушает весь процесс.
• Команды часто работают изолированно, что может привести к недостаточной коммуникации и координации между этапами и к ошибкам, которые сложно исправить на поздних стадиях разработки.

Все это может привести к образованию «бутылочных горлышек», когда низкая пропускная способность одной функции, возникающая из-за сложности выполняемой работы или недостатка ресурсов, может тормозить весь процесс разработки.

В 2019 году в BIOCAD сложилась похожая ситуация — на этапе ранней разработки находилось 40 препаратов. При этом показатель перехода в фармацевтическую разработку был катастрофически низким. Отобранные молекулы теряли шанс стать работающими препаратами из-за невозможности их быстрого перевода в клинические исследования.

Охота на мамонта и Agile

«Поймать мамонта — наша главная задача», — сказал вождь на выступлении перед соплеменниками. Племя потратило весь летний сезон, чтобы понять повадки мамонта, определить, по каким маршрутам он движется, разработать план расстановки ловушек, определить количество оборудования, которое потребуется для загона зверя. Отряд разведчиков каждый день искал следы, плотники точили копья, загонщики тренировались выстраиваться в цепь. Каждый шаг охоты был точно расписан, все оборудование готово и ловушки расставлены.

Наступил день X, все участники заняли свои позиции. Увидев мамонта, загонщики погнали его к ямам с ловушками. Но зверь побежал совсем в другую сторону. Разведчики упустили его, а ямы с кольями остались и вовсе не у дел. Мамонт спасся, а племя осталось без пропитания. Такое жесткое планирование с четко расписанными последовательными этапами и работой независимых отделов не подходит для среды, где условия меняются слишком резко и непредсказуемо.

Более вероятно, что первобытное племя применило бы методы гибкого планирования. Для первой охоты люди использовали бы минимальное количество ресурсов. Даже если их постигнет неудача, они получат ценные уроки, не затратив на это все время и запасы племени. Охотники опробуют свои силы и предложат идеи для успешного загона зверя. Постепенное накопление данных позволит довести методы до совершенства и выработать инструменты, которые минимизируют риск ошибки на охоте.

Люди всегда применяли элементы Agile в своей групповой деятельности. Активное взаимодействие между людьми + короткие циклы работы, по результатам которых улучшаются рабочие процессы, + готовность к быстрой адаптации = гибкое планирование (Agile)

Agile — универсальная методология планирования

В начале 21-го века перед разработчиками программного обеспечения встал вопрос, как организовать работу команд, чтобы ускорить выход продукта. Водопадное планирование часто приводило к задержкам и создавало ощущение общей неэффективности. В 2001 году представители IT-гигантов опубликовали Agile-манифест — свод правил и ценностей гибкого планирования (англ. agile — живой, гибкий)³.

Ключевые ценности Agile

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

При создании продукта важно обеспечить в команде условия для слаженного взаимодействия и обмена мнениями. Хотя процессы и инструменты важны, они должны помогать командам в работе и не создавать барьеры для взаимодействия.

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации

На заре IT-индустрии разработка программы начиналась с создания подробной технической документации, требований, которые затем находили отражение в коде. Позже стало понятно, что создание прототипа и быстрый переход к тестированию позволяет уменьшить время на разработку и выявить ошибки на ранней стадии.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

Регулярное взаимодействие с заказчиком с целью получения обратной связи позволяет своевременно добавлять ценность продукту. Это не означает, что условия контракта не важны, но их можно адаптировать под изменяющиеся реалии мира.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Любой план может стать в какой-то момент неактуальным. Быстрая адаптация к изменениям — залог успеха.

Постепенно эти принципы распространились за пределы IT-гигантов, в том числе и в область фармацевтической разработки. Scrum — один из самых распространенных и базовых фреймворков, соответствующих философии Agile⁴.

Метафора прижилась в мире менеджмента. Цель scrum-подхода — организовать работу команды, чтобы помочь ей достигать своих целей. Это делается за счет создания самостоятельных самоорганизующихся команд и условий для постоянной коммуникации сотрудников.

Команда

Команда, работающая над продуктом, состоит из людей, которые обладают разными навыками и экспертизой. При этом команда самодостаточна, у нее хватает ресурсов для выполнения своей цели. В scrum-команду входят владелец продукта, scrum-мастер и разработчики.

Организация работы

Работа по Scrum проходит короткими периодами — спринтами, длительность которых составляет от 1 до 4 недель. В начале спринта команда определяет цели на следующие несколько недель и обозначает самые важные задачи, которые помогут ей в достижении этих целей. Задачи, которые команда взяла в спринт, неприкосновенны, их список не должен изменяться без критической необходимости. По завершении спринта команда собирается, чтобы подвести итоги работы, согласовать результаты и провести работу над ошибками. Ежедневно сотрудники проводят 15-минутные общие встречи, на которых делятся, что было сделано вчера, сегодня и какие сложности возникали. Регулярные выравнивания и циклы обратной связи помогают выстроить коммуникацию между сотрудниками и позволяют двигаться в одном темпе и направлении.

Краткая схема работы по Scrum⁵

Трансформация в BIOCAD

В BIOCAD первый опыт создания scrum-команды состоялся в 2019 году. Несмотря на то что продукт не вышел на рынок, сам проект реорганизации был признан успешным. Для распространения Agile на весь Отдел фармацевтической разработки была выбрана модель, примененная ранее в компании Spotify. В этой модели продуктовые команды со схожими процессами и экспертизой объединялись в более крупные рабочие группы — трайбы, что помогало координировать работу без потери гибкости и скорости.

Каждый трайб возглавляет лидер, который помогает в формировании стратегии, приоритизирует продукты и управляет бюджетом на разработку.

Внутри каждого трайба есть несколько продуктовых команд. Их цель — обеспечить весь процесс разработки препарата от поиска молекулы до ее регистрации. Начиная с 2021 года каждая команда ведет в среднем два препарата. В команде есть несколько обязательных ролей.

Владелец продукта: отвечает за приоритизацию задач, помогает команде ставить цели и достигать их.

Scrum-мастер: организовывает работу команды, вводит принципы гибкого планирования.

Архитектор: следит за выполнением стандартов фармацевтической разработки.

Специалист СМС: консультирует команду по регуляторным вопросам, что в дальнейшем помогает быстро приступить к регистрации, получить одобрение в Минздраве и вывести препарат на рынок.

Разработчики: выполняют исполнительные роли, в зависимости от задач и компетенций их функции распределяются по нескольким направлениям, необходимым для создания препарата.

Результаты трансформации

Раньше процесс разработки был линейным: молекула переходила между отделами, которые выполняли свою часть работы по мере загрузки. Теперь у каждого нового препарата есть ответственный менеджер и постоянная команда, а стадии разработки могут идти параллельно. Создание продуктовых команд и реорганизация их работы позволила снизить время на разработку. Если до 2022 года на создание оригинального биологического препарата и вывода его на клинические испытания уходило 16 месяцев, то сейчас этот срок сокращен до 8 месяцев. В среднем время на разработку уменьшилось более чем на 40%.

Agile — способ организации совместного труда, элементы которого известны еще со времен охоты на мамонта. Он помогает быстро адаптироваться к изменениям, сократить время на принятие решений и вести параллельно процессы разработки. Фармацевтическая индустрия начала внедрять принципы гибкого планирования сравнительно недавно, но быстро поняла все его преимущества. Сегодня BIOCAD — один из лидеров развития Agile-подходов. Мы продолжаем создавать новые продуктовые команды, чтобы разрабатывать инновационные препараты и делать их доступными для пациентов.